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篇名: 把人心「煮沸」，走出「低迷」
作者: 不想長大	日期: 2008.10.23　　天氣: 　心情:

--文章有點長--
在職場上歷練過一段時間的人，相信都可以從一些蛛絲馬跡來判斷一家公司的營運狀況。
打電話到某公司洽公，承辦人員愛理不理；當承辦人不在，代理人一問三不知；執行專案時，各部門自行其是，互不協調，導致成本與時間的浪費；發生錯誤時，忙著卸責，檢討別人；高層的政策到了基層就打個三折五折，而基層執行上的困難也始終沒得到高層的關切；業績下滑時，公司上上下下依然沿襲原有的工作模式，不思改變。
這樣的公司，相信誰看了都會搖頭吧！這種所謂的?大組織病?並不只是發生在體質不佳的公司，其實原本營運良好的公司，也會因為一段時間疏於管理，惰於求變，而導致體質虛化，營運僵化，養出一堆堆的官僚。如果你是這家公司的一員，請問你會怎麼辦？另覓新東家，還是留下來做無謂的奮戰？
V型復甦戰勝大組織病
從日本地產梟雄?口武男即將出版的《沸水經營──日本住宅業霸主的V型復甦激勵法》一書中，得到一個重要的啟示：不景氣固然是衰退的最佳理由，但復甦並不是「等」來的。想要走出低迷，其實必須從人心的改造開始。
日本大和房屋工業是一家員工超過一萬名的建設公司，於2006年坐上全日本住宅業的龍頭寶座。其實，在之前的十幾年，大和房屋的營運陷入低迷。承受著日本泡沫經濟榮景之後的衰退，該公司先前高價收購的土地，因地價大跌慘遭虧損，又面臨房屋市場需求下降，可以說是四面楚歌。現任董事長的?口武男，當年接任總經理，兩度帶領公司從千億日圓的負債中轉虧為盈，創造「V型復甦」的奇蹟。
說這是奇蹟，實在是因為日本總體景氣至今仍低迷不振，但是這家如巨龍般的建設公司卻能徹底改造體質，重新成長。不禁令人好奇，?口武男到底做了什麼？
?口在接任總經理之後，立刻發現公司裡處處都是「大組織病」的症狀。長期安逸的組織，就像溫水中的青蛙，不知不覺養成怠惰的習氣，員工只想著沿襲慣有的工作模式，抗拒改變。
「就讓公司變成沸水。開始沸水經營吧！」他深信一切的改變要從人開始，因此以獨特的「沸水經營」來施行各項革新—沸水不是要把人煮熟，而是讓人覺得不安穩，藉此產生危機意識。
把公司變沸水淘汰比目魚型員工
?口從高層開始整頓，首先將董事的任期從兩年縮短為一年，讓身為公司最高管理階層的人意識到必須在一年內就做出成績；他設立直達總經理的意見箱，直接面對員工的建言和抱怨，並據以調整政策；他也強化基層主管的職權，讓他們有權也有責，而不能只做逢迎上意的「比目魚型」員工。
種種的變革，真的將公司變成沸水，員工重新動了起來。最初的兩年，每年有一百多人因為無法適應新的改變而求去，造成驚人的離職潮。?口不以為意，他認為這就是公司的大換血，可以換來積極肯拚的員工。
半年多來我們歷經景氣衰退，不少績優公司都相繼傳出裁員的消息，看來，危機意識已經成為上班族不可或缺的心態裝備。不管身處什麼樣的行業，具備「沸水體質」的人，才能與公司共度患難時期，維持競爭力。
打造沸水體質1 拿出幹勁，積極行動
待在溫水裡固然舒服，但是日子久了，人真的會變鈍變懶，以至於在環境變化時，失去因應的能力。
裁員、減薪、公司倒閉消息頻傳之時，工作人切不可坐著等上司來砍你的工作、砍你的薪水。想想看，環境惡劣時需要什麼樣的員工？其實很清楚，管理者需要有積極求變的人來協助公司革新。即使業績不振，你是否仍能充滿飽飽的活力和熱情去上班？即使獎金縮水、工時增長，你對自己的工作表現是否堅持絕不打折？
打造沸水體質2 調整心態，共體時艱
業績告急，本應該是凝聚共識、加強團結的時刻，可是我們往往看到勞資雙方關係開始緊張、對立。資方盯緊成本，盯緊績效，要求員工把皮繃緊，而勞方開始反彈，覺得壓力變大，苦勞沒被肯定。於是一股怨氣在公司內蔓延，形成惡性循環。
抗拒改變的心態，是一種隱性的破壞力量。主管應及時對組織成員再教育，凝聚共識，訂立工作目標並切實執行。而員工也不該認為景氣不好是老闆的事，自己只想照領薪水就好。
打造沸水體質3 跌深不意外，反彈靠智慧
企業或個人都一樣，在低潮的時候最不缺乏的是負面能量，最稀有的就是信心。
我們會發現，能帶領企業或眾人走出低迷的人，往往是能為大家帶來信心的人。《沸水經營》作者之所以能領導企業邁向「V型復甦」，就是因為他深信改造公司將會令全體員工受益，而能承受反對與質疑，堅持到底。
其實在企業中的個人也是一樣，總會遇到與同事意見不合、犯錯失誤、遭主管冷凍等等的挫折，這時候除了掛冠求去，其實也可以思考，是否能以改變心態和做法的方式，讓自己從谷底「跌深反彈」。
…………………………………………………
事實證明，不管景氣再怎麼低迷，企業的表現還是有高下之分，人的表現也有高下之分。一家負債千億日圓的公司，可以從谷底翻身，避免上萬名員工失去工作的命運，可見「不景氣」不會是積極求變者所在意的理由。而那些願意拿出幹勁、奮戰不懈的人，必能跌深反彈，贏得應有的肯定。
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