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篇名: 台積電-知識管理
作者: 水草	日期: 2010.08.07　　天氣: 　心情:

台積電-知識管理

台積的標竿學習令人想起新加坡。
新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的
國家。

喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積取經。五
月八日下午，新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學
習。台積二年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地
建檔、將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔
案。

知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲
存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，讓
沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存
檔，就可立即上線。

林坤喜指出，台積的成功是全體員工的集體智慧所
致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，
問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短？台積
最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運副總
經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。現已轉調世界先進擔
任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委
員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台
積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及
溝通。大家共同討論出哪種機台最好用，日後擴建新廠就
採用大家共認最好的機台。

聰明複製

林錦富指出，台積是用centralteam（中央檔案）的
概念來做smartcopy（聰明複製）新廠。也有所謂copy
executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確
的copy（複製）。台積內部也有所謂的教戰冊，只要工廠
一建好，機器一搬進來，就會有教戰手冊教新技術員很快
就可以上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸、八
寸、二寸晶圓，教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到
什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問
題，出問題要如何解決？」戴憲燐說。教戰手冊還教導要
如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳
承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷。」林錦富說。
即使開股東會，也可做聰明複製。

台積公關經理曾晉皓指出，譬如股東大會該怎麼
辦，每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每
年辦完股東會，公關部門會再開檢討會，並將每年討論出
應該改善的項目（譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有
花粉的，一直到今年乾脆不要別上花朵）打入舊檔案中，
讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了，這些
東西還會在，」曾晉皓說，「這些東西就是科學方法，只
是你是否習慣這些方法。」台積工業設計部經理高萬中
說，台積在累積知識上，可說是? 年光陰一步一腳印。

他指出，台積一定要把最好的機器設備、材料以及
製程紀錄成為可以共用的know-how，並且要能把這套知識
快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個
廠，都可以獲得同樣好的品質，」高萬中說。「全世界最
好的建晶圓工廠的知識，都累積在我們的技術委員會的檔
案中，」高萬中說。

台積每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的
技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指
出，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗
記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。
IT扮演重要角色在儲存、分享方面，台積資訊科技部門人
員扮演很重要的支援角色。財務出身、現為台積資訊處副
處長、負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指
出，在公司內部，每個部門的人都有他的上下游客戶。

所以即使他身在IT部門工作，也不要太由技術者的
角度來看事情，而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟
建廠有關的知識可以儲存、擴散，台積三廠、四廠、五廠
等自動化程度已超過九五％，有的幾乎已達到九七％、九
八％左右。

「可以自動化就自動化」林錦富說。支援台積可以
做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門
十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。

台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做
到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的判斷、決
策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁
邊，但是當電腦網路中斷，電腦會自動通知技術人員身上
的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員前往瞭解
機器狀況。

「IT在台積已經變成生活必需品，如少了它，工作
會變得沒有效率」林錦富說。實現虛擬工廠(virtualfab)
資訊科技也積極讓整個台積製程透明化，讓客戶可以透過
網際網路，將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐、
美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可以透過網際
網路，直接連接台積在新竹的生產工廠，馬上及時瞭解他
們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不
動，良率如何等。

客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產
站卡住很久，就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。
也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。

任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單，台
積的電腦系統就會自動確認、回覆客戶，他所敲定的貨多
久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電
腦，透過網際網路登錄台積的資料庫，任誰也無法將這些
資料殺掉。

這種網際網路的及時與便利，讓遠在歐美的客戶覺
得台積在新竹的工廠就好像在隔壁，不用自己設晶圓製造
廠，讓台積代工就好了。

「讓客戶覺得用我們的工廠，服務更順暢、製程更
透明，」林坤喜說。林錦富指出，要累積到這種程度，不
是一朝一夕。戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是海底下的
冰山，沒有人贍養，要有出世、不求名利、把事做好的想
法。

「我們先幫客戶想到方案，成為公司的競爭利
器。」戴憲燐說。

台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施
──每一份資料都各自存在兩個
不
同建築物的電腦內。黃彥群指出，台積有形的智慧
資本是專利、資料、客戶檔案、製程技術、做事的方法以
及營業密密等。台積行銷業務部門目前也積極在累積知
識。楊東疆（職稱）指出，台積的業務與某客戶企業三個
人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向
的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入
contactreport？。

在台積的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以
在電腦中查得到。

「知識累積很重要，否則無法建虛擬工廠」朱博湧
說。

知識擴散藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以
電腦編碼儲存，使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗
水前進。在台積，新一進來都會指派一個資深工作者帶，
就像母雞帶小雞。以工廠為例，通常老人會花兩天的時
間，告訴新人該如何使用機器，並安排上課。同時新人也
要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。

知識更新

同時，「改善是永無止境的」方萬中說。每個月台
積營運的最高主管（之前是前
營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會
定期與四個技術委員會溫習舊
知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運
主管會面。會中，曾繁城會評
估，最近兩個月工廠有何重大事情發生？如何避免
再度發生？標準化作業進行狀
況？有那些事情當天會議就要決議？其他副總經理
也都會列席。方萬中指出，台
積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新
就在這種委員會的定期召開
中，拍板定案。由於這種標準作業手冊，業界流傳
一句話：「台積採購是聽工程
師的，某電則是聽採購的意見。」

知識管理需要領導人的願力

張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成
台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關
台積?誡的簡介。（?誡指的是台積的?大經營理念。）張
忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股
危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成
為一個真正世界級的公司。

張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景。

當領袖最重要的是他的個性､特質﹐他的vision與
他的堅持，以及別人要不要相
信
他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物」張忠
謀說。世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的
文化可以使企業愈挫愈勇。

世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一
個組織要不斷創新，必須先成為一個學習型組織。台積之
所以能不斷累積組織知識，並立即轉型成功，主因是張忠
謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習
型組織。

兩年前，台積在短短一年中由製造導向調整為客戶
導向的企業，最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一
學習型組織。兩年前，台積美籍總經理布魯克離職，在董
事長張忠謀親自擔任總經理的期間，全力帶領台積由過去
的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出，張忠謀
花了一年的時間，就徹底將台積轉型成功。

所謂的客戶導向是「客戶要什麼，全公司都當一回
事，想盡辦法去滿足客戶的需求」林坤喜說。也就是客戶
要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。

張忠謀一接總經理，就說要轉型成客戶導向。他以
身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論，並隨時隨地告訴台
積人：「顧客的價值最大」。林坤喜說：「一個主管重視
什麼東西，可以由他的談話、要求中，體會出來。」楊東
疆也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰，你
要不斷走得很快，現在有很多競爭者想進來」。

強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積熱
愛學習的文化，因為，不學習、一成不變、沒有進步就會
被組織淘汰。曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥
群指出，台積要用的一定是比較活潑、樂觀、願意學習的
人。「你來，先上電腦測試你的性向是否外向，是否愛交
朋友」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答問題
時能不能抓到重點。

一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如
果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中
的組織淘汰。

張忠謀一年前找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華
帶來了一套新的人事考核制度
──PMD
（PerformanceManagementandDevelopment）（績效管理
與發展）。這套
制
度最讓台積人不安的是，過去主管績效評估的分布
只要有一％的不好即可，現在
要有五％的不好；過去只要有五％的特優，現在要
有一○％的特優──也就是要
凸
顯績效特優與不好的人。

「每年把五％的人找出來，不是要把他弄掉，而是
要幫助他、提升他」李瑞華說。

但此舉實施一年，已在台積內部引起反彈。「被打
入那五％的人都走了」一名離職者說。一名旁觀者觀察，
也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎
金又多的台積人不要變成公務員，藉由這種新制度，把危
機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年
都會挑出五％表現不好的人。

嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎
管理的台積，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就
會被淘汰的企業文化。

台積人事部下就有一個學習發展部，不斷為台積人
安排各種訓練課程。

黃彥群指出，每一個新進人員一進台積，學習發展
部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之
後，公司再安排他進修。

李瑞華指出，九八年台積就辦了八百個訓練課程，
參加課程的人次高達三萬五千個，訓練人時有二?三萬個
人時。在新竹科學園區的台積大樓內，有一個樓層就是台
積專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點，各種課程如
火如荼地進行著。

這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台
積、世界先進、宏基三家公司聯合設計的科技產業分析
班，這個班上課時間長達三年，每週有一個晚上要上三小
時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。這天，
台積一個個可能是博士、碩士的員工，在忙完一天的工
作，有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏，仍然前來上
課，上完課，有的又回去加班。「台積有非常強的文化，
非常強的領導」負責設計這個課程的朱博湧說。

「在台積電加班，沒有人報加班費」一名離開台積
電離職者說。他打算再回他離開三年的台積，他還是喜歡
台積的文化。目前他所任職的半導體公司，由於不景氣，
公司還在虧損中，人員加個班都要報加班費，而且還不能
罵，主管罵人，屬下立即辭職。

台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的
作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們
去竹北進修，公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台
積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的
Lister有碩士學分班的合作方案，一年有兩個禮拜要去英
國上課。有的台積人還自己通勤到台大上課。

戴？？就是一個例子。四?幾歲的他大學學的是財
會，現在轉到台積資訊部門，正在設計整個財務、會計、
行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界，每個
星期有兩天到台大上課。相對照之下，台積人人作風驃
悍，不怕衝突文化。

一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時，二廠
決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」；台積各廠內的
會議，也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不
了老是在開會時與主管吵架而離職，如今卻？分懷念這種
對事不對人的文化。台積人的學習還延伸到企業外。

出身財務的戴？？還利用下班時間到台大上有關資
訊系統方面的課程，也有很多人就近到交大上課。張忠謀
一向強調台積要成為世界級的企業，因此台積人尤其熱衷
學習外語。

在台積的訓練教室外的公布欄上，張貼著英語、日
語班的招生簡章；台積的新上
任人事副總經理李瑞華指出，他目前也在排一連串
的高階管理班，請世界級的講
師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位
教授講「孫子兵法」。所有人
都在學習，學習變成不可避免，組織與人一定要跟
著成長」楊東疆說。「要想想
未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸
家」楊東疆說。林錦富說：「人
才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前
景。」

在台積，每個人都深深有危機意識。

「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公
司的trouble（麻煩）」黃彥群說。

一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，

「最重要的是還要讓他有學習發
展的機會，

他才會願意留下來，否則他一直在折
舊，待不久的。」

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