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篇名: [book]下指令方法
作者: amanda	日期: 2018.06.30　　天氣: 　心情:

這樣下指令，軟爛部屬變能幹：帶人先帶心？錯！一切都得從行為管理開始
http://www.books.com.tw/products/0010656584

=====內容簡介=====
　　現在的部屬——難帶，但「好教」。
　　這年頭，不管你用愛的教育、還是鐵的紀律，都得不到你要的成果！
　　無能主管才會對部屬喊加油、以獎金誘惑，
　　優秀主管會拆解任務，明確下指令，讓部屬知道：「就這樣這樣做，不犯錯。」

　　日本行為科學管理專家、日經ＢＰ「課長塾」人氣第一的講師石田淳，
　　繼暢銷書《不懂帶人你就自己做到死》指出：「會下指令」比帶人更重要。
　　想帶出優秀團隊，關鍵不在那優秀的20%員工，
　　而是讓那「80%」的平庸部屬動起來。

　　你必須這麼做：
　　◎為什麼你的部屬叫不動？先破除以下這些管理迷思：
　　「這種事，他看其他人做就該知道了」（工作的事，沒做過不會真的懂）
　　「做錯就該罵，多罵幾次就懂了」（光罵沒用，因為成果與態度無關）
　　別讓最有能力的部屬，接下最難的任務（那該怎麼辦？石田淳教你）
　　為求公正，只和部屬交辦公事──這種過時的管理思維，會擴大你與部屬的代溝。

　　◎別管態度、不要熱情，只給他「做得到的指令」：
　　別再告訴部屬要有毅力、撐下去，你得給他明確方法。怎麼做？拆解工作。
　　告訴他，為什麼你要他這麼做。
　　成功的主管不用很會說，但要說的讓人很好懂。怎麼說？
　　你得把形容詞具體數值化、可觀察、可信賴、和明確化。例如：
　　頂尖業務的鞠躬是45度，B咖業務只有20度。他做到了嗎？你得管理他的行為，而不是管理他的情緒。
　　部屬開始模仿你了嗎？這時記住「守、破、離」。

　　◎這樣下指令，部屬絕不笨懶慢：
　　給部屬精準的指令──提醒部屬「哪些動作絕對不能省」。
　　一次只教三件事，這是讓部屬做事一次到位的訣竅。
　　你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？「等一下」是等5分鐘還是10分鐘？
　　「稍微報告一下」是一頁報告還是寫三頁A4？（主管你得講清楚，否則搞得部屬好亂啊）

　　◎讓部屬記住「這成功的手感」：
　　給部屬「現在就能確定的肯定」回饋──獎金的效果，遠不如60秒內就讚美他。
　　別只交辦工作，更要交辦願景，用附加動機鼓勵他，部屬自然積極主動。
　　用一句話，滿足部屬的高層次需求；給部屬存在感，他就能做出價值。

　　帶人先帶心？錯！
　　管理，只能從「行為」開始。
　　這一套帶人技術，不問熱血、不問個性，卻完全能帶出你要的滿分部屬。

=====內容連載 P1=====

為什麼我的部屬這麼懶？

通常，部屬不做事有兩種原因：
一、不知道做事方法。
二、知道怎麼做，但無法持續做到最後。

不論是一還是二，都不是部屬個人的問題，而是主管必須立刻排除的障礙。或許有人會想反駁：「只要做久了，即使主管不說，也該懂得怎麼做。」不過，就我的經驗來說，無論在同一個職務上做幾年，似懂非懂的地方還是很多。譬如，有一個專櫃小姐，她的業績一直沒有起色。

主管發現後，一再提醒她：「妳要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」但是，她還是不知道該怎麼做。

從這段話你就能發現，主管給她的建議其實很模糊。

本來要站在對方的立場，猜測對方的需求就不是一件容易的事。因為人的喜好會依年齡、性別而異。即使同樣都是三十幾歲的女性，每個人的需求也會因為生活方式、工作環境等有所不同。

光憑自己的想像去向顧客推銷產品，顧客有九成以上會拒絕。因此，即使這位專櫃小姐了解主管的指示：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼。」

但過了幾年，那位專櫃小姐還是無法改善銷售狀況。

如果我是那位專櫃小姐的主管，就會直接告訴她「具體行為」。

譬如，「打招呼的方法」就是其中之一。

有的店員看到顧客上門，開口第一句話就是：「可以試穿唷。」顧客一聽到，就會立刻心生警戒，認為店員要過來強迫推銷了。有的店員還會一直跟在顧客屁股後面打轉，只要顧客一動手拿起某件商品，就熱情地說：「這是今年最流行的設計。」等，讓顧客覺得被監視，根本無法好好挑選商品。

這時，我就會建議她：「當顧客走進店裡，先不要有任何動作，只要保持微笑站在一旁即可，等顧客拿起衣服照鏡子時，才出聲打招呼，並針對該商品的特色做簡單的說明，例如：『這是今天才到的款式』、『這個顏色是這季最流行的顏色』等。當顧客試穿後，還可以適時建議『如果配上這條圍巾，看起來會很有氣質』、『您可以考慮搭配這件外套，能襯托您的膚色』等，建議顧客添購其他商品。」

這些建議，絕對比一句：「要站在顧客的立場，思考顧客到底想要什麼」來得精確。當然，也可以建議她觀察優秀店員的行為，分析那些頂尖銷售員招呼顧客時做了哪些事，就會明白如何改善銷售了。

=====內容連載 P2=====

實際上，打招呼的時機、銷售話術、推銷的技巧……。這些事項都要經過仔細且具體的指導後，部屬才會了解做事的「基本方法」，至於如何做得更好，才是靠經驗累積與自己的觀察。

或許有人會覺得，這樣主管好像太囉嗦了、一步一步拆解也太浪費時間等，不過，就像請小學一年級的孩子幫你跑腿一樣，若是不告訴他明確的指令與步驟，即使等他到小學六年級再請他去跑腿，他還是有可能出錯，而且進步空間也有限。

因此，主管在指導部屬時，一定要給予具體可行的指令與步驟，同時提醒他在每個步驟，不可或缺的關鍵是什麼。例如：顧客走進店裡時一定要面帶微笑若要為顧客調整衣領等，一定要先告知對方。

如果你一開始就認定部屬「看久了一定會」，那麼，你期待的結果一定永遠不會出現，因為，你什麼都沒教他，怎麼會有結果？反之，你只要把工作的骨架交給部屬，他在熟悉這些流程後，自然會在反覆執行的過程中，找到能讓自己更有效率的工作訣竅。

此外，若是部屬已經知道工作方法，卻無法繼續做出成果，也能用行為科學管理協助他。面對不知如何貫徹流程的部屬，你只要把這些步驟列成表格，拿著表格與對方一起檢視，就能找出他在哪些步驟需要補強，哪些地方需要修正。或許要多討論幾次，但只要讓他在工作上找到手感，部屬自然能做事精準到位，你就能把更多的心力與時間，拿去發想企畫或規劃團隊的未來。

你的指令，是大家都聽得懂的「共同語言」嗎？

多數企業八成以上的營業額，都來自於二成優秀員工的努力。若想改變這種狀況，讓所有員工都能發揮實力，就得讓你的指令由任何人執行，都能精準到位。

為了讓每個部屬都能立刻明白你的指示，首先你得找出，讓所有部屬都能做出相同行為的共同語言。

也就是說，當你請部屬「把材料送去製造部」。若對方是執行性強的優秀部屬，就在心裡先考量時間、成本、安全性等，再用最快速、有效率的方法把東西送過去。但是，一般的部屬通常思考無法這麼全面，因此做起事來難免會有遺漏。

=====內容連載 P3=====

比如說，部屬擔心「花太多錢一定會挨罵」，於是自己開車，但沒有考量到時間成本，反而浪費了時間；或者有些人了解親自運送會花很多時間，又擔心「運送過程中會把材料弄壞」，因此花了很多時間包裝，卻沒把這麼做必須付出的包裝及時間成本算進去；還有些部屬講求效率，認為：「應該要愈快送達愈好」，就請摩托車快遞送件。但沒預料到在運送過程中，可能使材料受損。

以上這些思考方向都正確，但考量的不夠周延，就可能導致失敗收場。

若想避免這種狀況發生，你只要把自己的指令明確告知部屬，如：「把材料捆上二層泡泡紙，在明天中午之前，用宅急便送到製造部。」這麼一來，不論對方是誰，都可以做出相同的成果。

同樣地，如果你對部屬說：「早點與總公司聯絡！」部屬或許會誤以為你的意思是：「明天一早再聯絡總公司。」也可能，你希望部屬用電話聯絡總公司，結果，部屬覺得用電子郵件溝通就可以了。又或者，部屬聽到你的指令後，立刻打電話與總公司聯絡，但因為你沒說，他就沒有向你回報，讓你愈等愈焦慮，最後氣急敗壞地去問部屬：「到底聯絡總公司了沒有？」

這些誤會不只會影響工作成果，還會讓部屬覺得你是個情緒化、老是大驚小怪的主管。當然，也會讓主管認為部屬辦事能力不足。

為了讓你們做事更順利，遇到這種狀況，不妨換個方式告訴部屬：「今天下午四點之前，請你打電話聯絡總公司業務課的山本先生，請他做三份資料。如果找不到山本先生，就留言請告訴他，明天早上十點我會再打電話過去。今天下班之前，向我報告你聯絡的結果。」

如果你是這麼說的話，不論是資深員工或新進同事，都能清楚理解你的意思，並且準確執行。

在行為科學管理中，「科學」這兩個字就是強調，無論對象是誰，都能做出相同的行動。或許，有些人會認為必須說得這麼仔細，會浪費很多時間，似乎很沒有效率。實際上，若能讓每個部屬都照你的指示去做，而且達到九成以上的成
果，你不但能減少溝通，還能降低部屬的失誤率，省下替部屬收拾殘局的時間。

=====內容連載 P4=====

把所有成果可視化，一個指令就做出標準成果

當你對任何部屬，都能用共同語言下指令後，接下來，你就要進一步把目標行為可視化（visualization），就是使整個團隊的行為標準化，讓每個人聽到相同指令，都能做出水準之上的成果。

為了讓行為標準化，首先，你得把工作中絕對不能少的行為列出來，並且自己檢核一遍，確認這些行為都能實際執行。接著，就是把標準化的行為與團隊分享，這一點非常重要。

這種做法常見於餐廳等服務業，以店內清潔的工作為例，就是先把打掃工作拆解成數個步驟，並列成工作檢核表，再決定每個動作需要多少時間。接著，被分配到清潔任務的員工，只要按著檢核表上的步驟，在規定的時間內做完就可以了。等清潔完畢後，員工可以按照檢核表自己檢查一次。最後，由主管再確認一次，查看是否還有遺漏。

這種做法，也適用於一般上班族的所有業務。

話說回來，因為工作的複雜程度不同，把工作列成檢核表時，可以簡單寫出二、三項，也可以詳細列出很多項目。總之，就是要盡可能將工作完全拆解。

此外，製作檢核表時，有兩件事必須要注意：
一、必須使用人人都能理解的共同語言。
二、必須是主管與部屬都能檢核的行為。

使用工作檢核表的最大好處，就在於部屬能經由這張檢核表，重新檢視自己的工作成果，主管亦能透過同一份檢核表，再次檢核部屬的行動。藉由這兩層的確認，就能減少主管和部屬之間的認知偏差。

不只如此，這份檢核表與舊式的工作清單最大的不同，就在於這份工作檢核表只確認已完成、部屬能做的工作。

此外，在行為科學管理中，絕不做負面、消極的檢討，也就是不追究失敗的原因，或討論根本無法實際執行的工作。因為負面的檢核，不會轉化成讓人行動的能量。而且，只要回顧自己的工作經驗就能理解，人一旦聽多了負面的評價，就會開始自我懷疑、退縮，甚至不敢行動。

因此，一開始製作檢核表時，最好以簡單、直接的行動及步驟為主要檢核對象，讓部屬在確實執行之後，還能體會到「完成了、學會一件事」的成就感。

對部屬而言，每增加一個可檢核的項目，就能多累積一次成功經驗。只要慢慢增加檢核事項，不但能讓部屬對自己的行為愈來愈有信心，當然，也就能交給他較複雜的工作。

沒有人不喜歡聽到他人的稱讚、被肯定。即使只是小小的讚美，都能讓部屬獲得自信，並保持愉快的工作情緒。

換句話說，工作上若能將所有工作可視化、找出統一的標準，部屬一定會更有成就感，自動自發地努力工作。

=====共勉之=====

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