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篇名: [雜誌]《簡單讀懂麥可．波特》
作者: amanda	日期: 2012.10.31　　天氣: 　心情:

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《簡單讀懂麥可．波特》為什麼不搶第一？

2012-10-03 天下雜誌出版作者：瓊．瑪格瑞塔
相關關鍵字：旅館業麥當勞零和名人讀書會
競爭就是打敗對手、搶佔第一？錯！競爭真正的目的，是賺到利潤；做到最優，就能成功？錯！有能力創造獨特價值、讓產業向上發展，才能成功！競爭加劇，變化莫測，更需要看懂、活用波特的策略觀點，了解與活用競爭策略理論，這本就夠！

二○一○年，「新」的通用汽車公開上市那一天，執行長艾克森（Dan Akerson）接受訪問時說，通用公司如今已擺脫過去的成本包袱，為投入競爭做好準備。他對記者說：「但願最好的車勝出！」

我們有多常聽到，組織領導人鼓勵屬下要做到「最好」？又有多常聽到，呼籲企業要成為「業界第一」？公司也自豪地宣稱，要生產「最佳」產品、提供「最佳」服務、吸引「最佳」人才。這些語句反映出一種對競爭本質的基本信念，而大多數人直覺上認為這個信念很對，所以幾乎沒有人去檢討或質疑它。想要求勝顯然就該做到最好，不是嗎？

波特為這種症候群取名為「搶做第一的競爭」。他會告訴你，從這種角度去思考競爭絕對是錯誤的。若從這種有問題的觀念出發，勢必會導致有缺失的策略，得出平庸的績效。

對大多數經理人而言，競爭不外乎致力於成為第一。這個信念又由於大家喜歡拿戰爭和運動來做比喻而更加被強化。撰寫管理書的作者及想要激勵部屬的領導人，也因為它生動、易引起注意而愛用這類比喻。商業競爭因而增添了情感、戲劇性和後果等成分。然而，儘管比喻強調的是兩者有相似的元素，但絕不代表是一模一樣的。

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戰爭中只能有一方打贏，你必須把敵人殲滅或打得無力反擊才能贏得勝利。但在商場上，可以不必打得你死我活就獲勝。例如，數十年來沃爾瑪（Walmart）是折扣零售業的贏家，塔吉特（Target）也是。這兩家連鎖店針對不同的顧客需要，各自提供獨特的商品組合。沃爾瑪標榜「天天都低價」；塔吉特則訴求要低價又要品味的顧客。商場上，可以有多個贏家共存共榮，強調滿足顧客需要多於消滅對手。請環顧四周，正因為有那麼多需要尚待滿足，所以有很多贏的方式。

拿運動來類比同樣不恰當。運動員相互較量，是為決定誰能坐上「第一」寶座，他們的重心放在超越對手，目的也在求勝。然而，運動比賽是根據固定的規則，只做一種競爭，也只能有一個勝利者。商業競爭則複雜得多，不但有多重面向，更無定規可循。在同一產業內，依照要滿足哪些顧客和需求，可以有不止一種而是多種的競賽。

麥當勞是速食業贏家，專長於速食漢堡，可是「In-N-Out」在慢食漢堡上卻生意興隆。其顧客為吃到非加工、按顧客點餐、用自製餐包現做的新鮮漢堡，樂於等候十分鐘或更久（以麥當勞的標準來看，簡直是永恆）。用波特的說法，就是與其和特定的對手做特定的競爭，企業不如開創自己的一片天。

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要改變積習已久的心態總是很難，若不知道自己有此積習就更難。「競爭是要搶第一」的心態便是如此，它通常是心照不宣的思想，不是明顯的模型，我們早已把這種競爭本質視為當然。可是波特說「非也」，絕大多數的行業根本分不出「是不是最佳」。各位好好想一下，有沒有最佳汽車？最佳漢堡？最佳行動電話？

且把事業體想成是普通機場候機室的座椅，你以為一定有所謂「最佳座椅」——標準化、好坐又耐用。這麼想可就錯了，因為每個機場的需求不一樣。有些機場希望旅客多購物，座椅就不能太舒服；有些機場需要方便調整座椅排列方式的彈性，一長排固定的椅子就不合適。許多機場必須撙節開支，有的機場則不在乎花錢，例如中東地區的機場一直是奢華設計的大買家，而某些經常處理難民遣返的機場，就愛用經得起惡意破壞的座位。倫敦的OMK公司專門製造「足堪監獄用」的座椅——這是業界最高標準，它採用自動防裂的聚氨酯為原料，耐刀刺且看不出刀痕。由此可見，有「最佳機場座椅」的想法不攻自破。

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究竟，在多少產業裡「做到最好」是真正具有意義的？大部分產業都有很多需求不一樣的各式顧客，某顧客心目中的最佳酒店，不見得是另一個顧客的最愛；甲顧客的最佳購物經驗，對乙顧客不一定最理想。世界上找不到最佳美術館，也沒有推廣環境永續的唯一最佳方法。

公司在執行生產、運籌或行銷等業務時，也沒有絕對最佳這種事情。非營利組織一樣找不出最佳募款法或最佳吸引志工法。所謂的最佳，永遠取決於你想達到什麼目標，因此，競爭就是要搶第一心態的首項缺失就是，組織若想追求做到最好，等於為自己設下無法達成的目標。

還不止於此。倘若同一產業內所有的業者都奉行「一種」最佳競爭法，最後一定會自相殘殺。整個業界只聽相同的建議，遵行一致的處方，各公司以彼此的做法和產品為標竿（參看第五十四頁的「齊頭並進非策略」），大家爭相奪取第一，必將導致毀滅性、無贏家的零和競爭。當同業的產品或服務合流，則甲的收穫一定是乙的損失。這就是「零和」的基本含義：你輸，我才贏得了。

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航空業數十年來均為此種競爭所苦。假使美國航空（American Airlines）在紐約到邁阿密的航線上，想以供應免費餐點吸引新顧客，達美航空（Delta）一定被迫跟進，以致雙方都受害。兩家公司的成本都增加，卻又不能提高票價，載客率也不會上升。每次某家公司有什麼動作，對手一定馬上比照辦理，大家追逐相同的顧客，於是，每筆交易均變成競賽。

波特說，這是「競爭合流」。久而久之，一項項的差異逐漸消失，同業看起來愈發相像。除了價格，顧客別無其他選擇的依據。航空業發生過這種情況，許多消費電子業及個人電腦業也發生過，只有蘋果是明顯的例外——在產業裡持續走自己的路。

此番態勢，最終將不可免地淪為價格競爭，相當於保證相互毀滅的核戰商業版，受害的絕不只是生產者。當同業受到資源擠壓、被迫降低成本時，顧客、供應商、員工難免也被牽連。一旦所有其他差異都維持不久，價格壓力使產業獲利困難，解決方法往往是透過併購來限制競爭——公司彼此吞噬，以減少對手數量，好讓一家或少數幾家公司主宰市場。

「搶第一」不是對顧客有利嗎？

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在古典經濟學理論稱為「完全競爭」（perfect competition）的情況裡，旗鼓相當的對手出售同等的產品，在市場上直接競爭，會促使價格（和利潤）下降。波特認為，這就是爭相搶第一的本質。根據古典理論，完全競爭是促進社會福祉最有效的途徑。經濟學基礎課程教的原理就是，對顧客有利（低價格），對公司就不利（低獲利），反之亦然。

對這類競爭的真實情況，波特有更精微而複雜的看法。當業者彼此模仿跟比照，顧客長期獲利欠佳勢必妨礙日後投資，使得提供顧客更多價值或抵擋競爭對手更加困難。所以在實務上，正面直接的競爭對顧客或業者來說絕對稱不上「完美」。因此波特提出警告，這種零和式競爭正日漸主導著管理思潮。

齊頭並進非策略

旅館業曾發生過「床的戰爭」，它的第一槍是在一九九九年發出。當時，威斯汀連鎖酒店（Westin Hotels and Resorts）投資數千萬美元，經過一年的測試床墊、枕頭和床單，推出旅館業第一張有品牌的、專為威斯汀設計的「天堂之床」（Heavenly Bed）。讀者恐怕也猜得到，對手沒有多久便做出回應，把枕頭堆得更高，讓住客躺在更細緻的床單裡。

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二○○六年，媒體宣稱「床的戰爭」已告結束，可是每家主要業者已大手筆投資於開發、安裝和促銷自有品牌的床。現在，旅客住進這一等級的酒店時，都可以放心各家的床具品質不分軒輊。我們經常看到這種現象，有一家公司企圖成為「最佳」，結果把大家的標準都拉高。旅館業用這種方式競爭，難怪長期獲利偏低。這個主題在第二章會詳加討論。

單就此一個案來看，旅館業是否能把價格提得夠高，以便從改進床具上賺到錢，有正反不同的報告。要是業者未因此受惠，那麼這些開支的價值便由顧客獲得。就算此舉嘉惠了整體旅館業，但當大家都在同一層面上競爭時，就無人擁有競爭優勢……更多精采內容，請見《簡單讀懂麥可．波特－活用競爭策略必讀經典》

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